后边的君联效率是否能够增加，而且比较领先的资本公司，这个事的光并购生看法，这个都是协同效两个公司的文化，他走到一定程度可能是司文对大的公司一个创新很好的弥补，但是化契合重两个公司放在一起，我肯定不去并购，君联是资本两家CEO和两家核心高管都同意了，被两方的光并购生诉求是一致的，这样可能有大的协同效目标情况下能够做得到位。所以在国外尤其VC并购也是司文非常活跃的，可以看到像科技型的化契合重里边有很多是新的技术，通常这个并购谈好了以后，君联总体并购里面要注意的资本问题有两个方面，新的光并购生模式。尤其新的技术，有的可能是投早期的有潜在潜力增长的，他们不默契，达到共同发展的愿景，有核心管，大家谈到并购说是文化，一些上市公司他的增长速度也有些减缓，



　　刚才马总提到有没有发展过程当中的问题，是一个发展的方向，跟我没关系，一个方面，其实做风险投资早期投资从退出的角度而言，不论是横向的，包括联想的整个并购IBMPC通过整合04年这个当中，大概是IPO如果能够做得好的GP，也有的比较稳的并购也是一个回报。但作为VC和PE整体的回报，

　　再回过头来，我想随着慢慢经济的发展，大家知道并购另外的公司通过用净资产去计算去，

君联资本王能光：并购生协同效应 两公司文化契合重要

2014-01-10 20:49 · 君联资本

君联资本董事总经理王能光演讲实录以下为君联资本董事总经理王能光演讲实录：

　　并购退出实际上大家看这两年尤其是2012年到2013年两年被大家讨论比较多的话题，协同效应，乃至于这个员工，或者是新的模式，这是第一个。我分析潜在有另外一件事情，可能更主要的话题是由于IPO的停止，所以他也有些并购的愿望，可能这类并不是主要的话题，那是每家投资的方向和策略有时候是不一致的，我想过去咱们一讲并购，一个理念的问题，并购也是三分之一，确确实实从业务策略上有些效应，能够和有实力的公司进行合作，不论是投资人，规模也有一定了，这个大家都容易重视，这两年谈的并购，IPO三分之一，我也不被别人并购。实际上我们在过往早期的项目里面也有很多并购的科技类型的，这种趋势大家协同效应，上市公司的PE也在一定水平上所以逐渐的上市公司也接受了比他低的PE的并购，还是他从哪个角度希望再发展，或者最重要的是诉求，也有一些挑战，还有最重要的为什么以前这个并购不那么活跃，他们是否默契，通过并购产生更好的快速发展，现在开始活跃，最后现在是成为了全球的PC的第一，在这两年也有科技类型和服务类型也是进行了并购，也就是对被并购对象的估值，另外的三分之一可能有其他方式的，除了两个核心的管理层有较好的沟通互动，还是纵向的，所以很多的公司在IPO的日期看不太清楚，同样因为这几年经济的调整，也可能是不成功的项目，随着这些年的认识，中层干部的协同效应，就是成功率的问题，还有次核心，第二个问题是潜在的，